星巴克将其中国业务的控股权出售给博裕资本，这标志着这家美国咖啡连锁企业终于找到了本土合作伙伴，从而减轻了部分运营负担，并以合资形式继续参与中国激烈的咖啡市场角逐。

11月4日，星巴克公布与中国另类资产管理机构博裕资本的战略合作协议，双方将组建合资公司共同管理星巴克中国业务。博裕将持有合资公司最高60%的股份，星巴克则保留40%的股权，同时继续掌控品牌和知识产权，向新公司提供授权。

在交易定价方面，博裕以约40亿美元的企业价值（不包括现金和债务）购入相应股份，预计在获得监管批准后，于2025年3月前完成。根据彭博社报道，博裕还正在与银行讨论约14亿美元的贷款，以支持此项交易。如果顺利成交，这将成为今年中国规模最大的杠杆收购案之一。

一些中国网友觉得博裕捡到了便宜，因为按40亿美元占60%股份计算，星巴克中国业务的整体估值仅约67亿美元，与星巴克自己评估的超过130亿美元存在差距。

不过，根据星巴克的官方声明，其130亿美元估值是综合考虑了股权出售收益、在合资公司中的持股比例，以及未来十年或更久远的授权费收入。因此，通过这次交易，星巴克不仅保留了品牌权益和部分股权，还获得了现金注入，并能持续收取费用，实现“轻资产”模式，并未处于劣势。

分析人士也表示，博裕并非占了大便宜——在中国消费环境疲软、竞争白热化的背景下主导星巴克运营，将面临高风险和高投入。

星巴克减轻负担

自1999年在北京开设第一家门店以来，星巴克在中国已扩展至超过8000家门店，贡献了公司约8%的收入，仅次于美国本土市场。但像许多西方品牌一样，它正遭遇本土新兴品牌的强劲挑战，以及中国消费者对外资品牌认可度的下滑。

据欧睿国际数据，星巴克在中国市场的份额从2017年的42%高峰降至2024年的14%。本土品牌瑞幸咖啡以35%的份额领跑，而成立仅不到五年的库迪咖啡也占据了12%。

在2024财年，星巴克中国新增了790家门店，创下纪录，但整体营收同比下滑1.4%，同店销售和平均客单价均下降8%。

面对市场上低至9.9元甚至6.6元的连锁咖啡，以及遍布街头的精品咖啡店，星巴克需加大投资以维持规模和品牌影响力。BTIG分析师彼得·萨莱估计，星巴克每年在中国投入超过4亿美元，占其总资本支出的20%至25%。

《华尔街日报》报道称，由于中国运营日益艰难，一些投资者早前就建议星巴克出售本地业务。2024年上半年，前CEO纳思瀚曾提出引入外部投资的想法。

如今与本土伙伴合作，是星巴克面对增长瓶颈后的重大战略转变，同时为自己保留了未来收益潜力。星巴克表示，这次合作是“关键里程碑”，体现了其在中国长期发展的承诺。

博裕的资源与挑战

对投资者来说，星巴克仍是优质资产。中国咖啡和茶饮市场规模巨大且持续扩张；相比瑞幸的2.6万家门店，星巴克中国的8000家仍有巨大下沉市场潜力。在定价高于多数竞争者的前提下，它仍保持增长，展现出品牌溢价和韧性。

从财务视角，连锁咖啡业务现金流充沛，便于银行融资，也为机构提供杠杆机会。今年星巴克中国调整策略，如开设免费“自习室”、推出更多无糖和创新饮品、降低部分产品价格等，推动前两个季度销售额分别增长5%和8%，吸引了更多目光。

今年6月，星巴克中国向潜在买家路演，吸引了30多家竞购者，报价达其2025年预计EBITDA的10至15倍。9月，博裕、凯雷、红杉中国、春华和殷拓进入最终轮。

博裕作为实力雄厚的竞标者，其在中国的人脉和资源是星巴克的关键考虑。公开资料显示，博裕创始人包括江泽民之孙江志成、前TPG合伙人马雪征、香港投资人童小幪和中国平安前总经理张子欣。早期投资者有淡马锡和李嘉诚基金会，管理双币基金，资产规模超300亿美元。

博裕专注私募股权、二级市场、房地产、基建和风投，投资涵盖阿里巴巴、蚂蚁金服、小红书、宁德时代、药明康德、蜜雪冰城和希音等，领域涉及互联网、金融、教育、医药、消费、物流、电商和数据中心。

今年上半年，博裕收购北京SKP商场约45%股权，并控股金科服务。彭博社认为，其在地产和物业方面的专长，能助星巴克优化门店网络。

双方合作的核心目标是将门店从8000家扩至2万家。星巴克CEO布赖恩·尼科尔表示，博裕的本土经验将加速在中小城市和新兴区域的扩张。

许多中国网友期待“本土化”后星巴克更亲民，有人说：“如果不从30元降到9.9元，我还是选瑞幸。”

艾媒咨询显示，2025年上半年，“性价比”成为62%咖啡消费者的首要因素。市场增长主要来自中低端，2024年2000亿元规模中，15元以下占比45%，而30元以上高端从28%降至19%。

价格优化有助于增长，但星巴克需坚守定位。博裕合伙人黄宇铮称，将维护高端品牌形象，同时探索更创新、本土化的体验。

虞坚向彭博社指出，博裕需平衡“高端坚持”和“价格竞争”，否则可能影响长期盈利。

界面新闻分析，博裕可借助阿里巴巴和蚂蚁的投资经验，提升星巴克门店、APP和会员系统，并利用地产资源获取更好位置。

也有人担忧，本土化后星巴克可能“卷入内卷”，员工为追求效率而变得急躁。

无论如何，与26年前相比，时代已变。星巴克不再是中国咖啡市场的启蒙者，如今需在本土品牌和资本主导的环境中，学习以中国方式运营。

我认为这笔交易体现了外资品牌在中国市场的适应性转变。星巴克通过“轻资产”模式，既规避了运营风险，又保留了长期收益潜力，而博裕则凭借本土资源有望注入活力，推动扩张。但在价格战和消费下行压力下，挑战不小——如果博裕能巧妙平衡高端定位与本土化创新，或许能重振星巴克的竞争力；否则，可能进一步稀释品牌价值。总体来看，这反映了中国咖啡市场的成熟，本土资本正主导话语权，外资需更灵活合作才能立足。