NASA新局长Jared Isaacman（贾里德·艾萨克曼）走马上任，成为NASA史上最年轻的局长。

他是一个亿万富翁企业家，曾创立电子支付公司Shift4。他也是一位私人飞行员，拥世界最大私人战斗机群；上过两次太空的业余宇航员，完成人类首次商业太空漫步，曾执行多次民间太空任务。他更是是 SpaceX 的金主，重要投资者。

但他不是普通的政府官员，而是“把生命当成实验室的极客”！

如果说以前的NASA是一个稳重但迟钝的“老牌政府部门”，那么现在的NASA正准备变成一家“由亿万富翁领导的超级创业公司”。

在上任之后，贾里德·艾萨克曼主持了一场全机构范围的市政厅会议，谈论他对该机构未来的愿景，并回答了员工们提出的问题。

下面是演讲的主要内容，由于内容较长，将分成上下两篇，这个是下篇：

贾里德·艾萨克曼：载人航天探索毫无疑问是其中一个非常重要的组成部分，但同样重要的还有我们整个科学项目体系以及技术开发计划。我们的关注点，其实放在了所有正确的位置上——就是试图去解开空气与太空中的各种谜题。

约翰逊航天中心的 Ben Jung Wang Lee 提问说：“如果中国已经能在天宫空间站里用空气炸锅烤鸡了，那我们是不是应该重新审视 NASA 那些僵硬、而且多少有些过时的要求，利用现代技术，把‘勉强生存’升级为‘真正适合生活’，从而吸引更多商业投资？”

这是个空气炸锅的问题。

我当年在太空里吃的是冷披萨。说实话，空气炸锅听起来确实更高级一点（笑）。

我之前也提到过，我认为，对任何一个组织来说，持续不断地挑战自己的做事方式是绝对健康的。因为我们过去所采用的方法，并不一定就是通向未来的正确路径。

而且我觉得，我们现在正站在一个巨大转型的门槛上。

你已经可以看到，各种商业公司正在打造自己的发射器，并且强调快速、可重复使用。这可能会是一个“拨动开关式”的转折点——在同一时间段内，同时运行多项商业任务和 NASA 任务。我们甚至可能会拥有多个空间站。

按照总统的指示，我们当然会建设一个月球基地，而且目光还会继续向更远处延伸。这也意味着，我们必须重新审视一些在过去、在技术尚不成熟的年代里形成的、如今已经显得僵化的规则。

空气炸锅只是一个例子。但我可以想象，还有很多我们过去可能没有优先考虑、或者被视为“风险过高”的事情，是时候重新评估了。

我认为，这种反思应该覆盖 NASA 的整个职责版图。

下面我把麦克风交给现场提问。

谢谢。我是 Kelly Fast，代理行星防御官员。我小时候也是那种仰望星空的天文学孩子，但现在作为一名天文学家，我也不得不使用一些正在老化的基础设施。

老实说，去做预算软件、采购软件、合同与奖励管理软件的升级，并不“酷”。而且我们经常不得不靠堆人力来解决问题，因为相比之下，去做下一个炫酷的新项目显然更吸引人。

你有没有什么想法，能帮助我们更好地处理这些“水面之下”的系统？毕竟，正是它们支撑着我们去完成这些看似不可能完成的任务。

从基础设施的角度来说，包括那些让整个机构得以运转的核心系统，我确实认为，我们应该把 NASA 内部的大量智慧投入进来，去思考怎样把这些事情做得更好，从而释放资源，去做那些真正令人兴奋的事情。

我希望，几乎不论岗位如何，每个人都在思考一个问题：有没有办法把自己现在的工作做得更高效？

是不是可以通过自动化？是不是可以通过软件，把一部分职责卸载掉？这样大家就能把时间重新投入到更有价值、更令人兴奋的工作中去。

而且我也必须说，如果美国政府里有哪一个机构最有能力把这些基础性工作做得更好，从而释放资源，那一定是 NASA。

谢谢你。我也非常认同你负责的这个领域。这是一个我们必须密切关注的方向。我们可不想走向“恐龙的结局”。

来自戈达德中心的 Lisa Link 提问：“你能谈谈 Athena 项目文件中提到的机构重组吗？我们可以预期会有哪些影响？”

当然。我想很多人都知道，那份文件是在今年早些时候形成的。当时我还是提名人，所以我只能基于公开报道来了解情况。那段时间，确实讨论过很多不同版本的重组方案，什么第一阶段、第二阶段之类的。

从我的经验来看——我参与过不少大型组织的重组——与其让组织在很长时间里承受不必要的痛苦，不如制定一个基于数据、一次性完成的方案。

不过，那已经是五六个月前的事情了。这期间发生了很多变化。

正如我之前说的，我当前的目标，是尽可能快地进入状态。

我在声明里也提到过一些原则，比如：我相信扁平化的组织结构；我希望尽可能快地获取信息；尽最大可能提升决策速度；并且把责任尽量向下放。

你回顾历史就会发现，当年把我们送上月球、再安全带回来的，正是大量年轻的工程师、科学家和研究人员。我非常认同把责任下沉。

这些并不一定意味着人员的大规模调整，或者戏剧性的组织重构，但它们是我认为 NASA 应该逐步靠拢的方向。当然，这需要在合适的时间、掌握足够信息的前提下进行，也需要大量来自你们的反馈。

之前有人问过前 60 天的计划。现在肯尼迪航天中心的 Mark Cerna 提问：“在未来 12 到 18 个月内，你会优先推进哪些组织或投资决策，以确保 Artemis 计划按期推进？”

是的。我认为现在已经摆在桌面上、有优先级的重大决策其实不少。

但对我来说，这段旅程就是从今天开始的。我们已经召开了一系列会议，核心目的只有一个：尽可能多地收集数据，建立对全局的清晰认知，从而做出正确的决定。

从原则上讲，只要不突破物理和安全的底线，我们就应该尽一切可能提前每一次 Artemis 任务。我们希望在我们的主要竞争对手之前，尽可能多地完成目标。

所以我会特别关注那些有助于我们在 Artemis 2 之后继续提速的信息。

正如我之前所说，我认为我们应该感受到一种交付压力。这正是 NASA 一贯的能力所在，也是我们历史上一直在做的事情。

这种压力同样适用于我们的国际伙伴和商业伙伴。我们一定会与各方展开深入沟通。

来自马歇尔中心的 Felicia Stevens 提问：“NASA 目前由 10 个中心构成的组织结构，是否有重组计划，以帮助我们真正作为‘一个 NASA’来更高效地运作？”

我确实有一些想法。但这些想法，目前更多是基于机构外部信息形成的。

我的首要目标，是尽快熟悉情况，与在座的各位、以及各中心的同事深入交流，确保我们最终形成的是一个信息充分、判断可靠的方案。

总体来说，我认为我们需要确保所有的贡献方——无论是各中心，还是合作伙伴——都能清晰地对齐我们要完成的核心任务目标。

我们要抓住一切机会，确保信息能够高效流动，从而让决策更快发生。

但坦率地说，现在的一切都还停留在概念层面。我接下来一段时间最重要的工作，就是从正确的人那里获取尽可能多的信息，确保我们做出正确决定。

总部的 Tara Halt 提问：“由于承包商表现不佳，许多项目严重延期。监察长办公室指出，NASA 在激励承包商改进表现方面的杠杆有限。你打算如何应对？”

也许是我上任时间还太短，但我并没有意识到存在什么制度性障碍，会阻止我们要求合作伙伴承担责任。

正如我在第一次听证会上说过的：他们是为我们工作的，而不是相反。

1960 年代就是这么干的。NASA 应该对合作伙伴提出极高的要求，确保他们按时、按预算交付承诺的能力，这样我们才能完成那些改变世界的目标。

当然，作为机构本身，我们内部可能也有可以改进的地方。我非常关心有哪些“调节钮”是我们可以去拧的，从而更快地达成正确结果。

但可以明确的是，我们会对国际伙伴和商业伙伴施加与对自己同等强度的压力。

来自兰利中心的 Rich Walls 提问：“我们几乎听不到关于航空领域的消息。你怎么看 NASA 名字里那个第一个 A 的未来？”

这是我非常有热情的一个领域。

我热爱 NASA 航空项目的历史，也认为我们应该尽快找回那种状态——也就是大量令人兴奋的实验飞机项目。

这是一个让我们学习的环境，同时也是一种强大的激励工具。

火箭发射当然很有感染力，宇航员、登月也同样如此。但 NASA 在航空领域的成果，也应该被更多人看到。

这同样能让人抬头仰望，去想象“还有什么是可能的”。

所以，我非常支持航空项目，也希望看到一个更加扩展的 X-plane 计划组合。