追觅万人裁员之后，谁在为这场疯狂扩张买单？

追觅正在经历一场剧烈的收缩。

从 6 月到 8 月底，离职和被裁的员工加起来大约 1 万人。赔偿标准从试用期的 0.5N 到正式员工的 N+1 不等。曾经被寄予厚望的汽车、手机团队，现在 “已不剩什么人了”；AI 智能门锁整个事业部直接砍掉；大家电事业部的研发团队基本裁撤，只留销售和供应链撑着。

这家几年前还和石头、科沃斯三分清洁电器天下的明星公司，正在用最惨烈的方式，为一场失控的扩张买单。

从 “造飞机的人去扫地” 到 “什么都想做”

追觅的起点其实很扎实。 2017 年靠高速数字马达起家，扫地机、洗地机做得有声有色，在国内和欧美都打开了市场，是实打实靠产品打出来的公司。创始人俞浩是清华出身，“造飞机的人去扫地” 的故事，曾经是创业圈的励志范本。

但 2025 年之后，画风变了。 俞浩提出了 “人车家天地芯”“无边界生态企业” 的概念，目标是打造 “百万亿美金生态”。怎么实现？搞事业部，疯狂搞。 最高峰的时候，追觅下面有 200 多个 BU（事业部），上到航天芯片、智能汽车，下到奶茶、火锅、冰淇淋。只要能讲故事，就能成立一个 BU，集团先给 200 万启动资金，剩下的分期给。

那时候的追觅，像个被资本吹起来的气球。 员工总数一度冲到 13000 多人，光 HR 就有 1000 个，平均每 10 个人里就有一个 HR。招聘标准也放得很宽，普通本科面谈十几分钟就能拿 offer，甚至有实习生当总裁、高中学历做高管的情况。清华校招的宣讲会上，HR 激情澎湃地说 “在追觅，有的 BU 最年轻的部门负责人毕业还不到一年”，听得应届生热血沸腾。

钱从哪来？银行和地方国资

这么疯狂地扩张，钱从哪来？主要两条路。

一条是银行授信。兴业银行从 2020 年第一笔 2000 万开始，对追觅主业的授信额度已经超过 11 亿。但这笔钱有明确限制，只能用于扫地机器人等主营业务，新业务用不了。

另一条是地方政府产业基金，这才是扩张的真正弹药。 追觅旗下的投资机构 “天空工场”，在绍兴搞了百亿产业基金，追觅持股 55%，地方国资 45%。这个模式很快复制到全国，前后成立了 16 只有地方政府参与的产业基金，认缴总规模 179 亿，实际到位约 60 亿。

等于说，追觅新业务的钱，大量来自地方政府的产业基金。有了国资背书，再加上春晚广告、超级碗亮相这些光环，追觅系的任何新业务看起来都 “很靠谱”。

那时候内部拨款特别痛快。俞浩问 BU 负责人 “你有什么梦想”，对方拿出一份 BP，集团马上打 200 万。各 BU 靠向集团借款、押供应商账期维持运转，大家都觉得：只要故事讲得好，下一轮资金就会来。

断粮来得比想象中快

泡沫破得也快。

今年 3 月，集团下发了内部称为 “断粮” 的通知，逐渐停止向各 BU 借款。到 6 月，全面停止内部资金支持，不能自负盈亏的 BU 直接砍掉。 几乎同时，地方国资开始摸排追觅的项目，外部融资受阻。资金链一紧，所有问题都暴露了。

最先出事的是供应商。 三四月份就有供应商跑到苏州总部催款，对接的采购和研发人员已经离职，欠款追讨无门。有做清洁电器 ODM 的厂商，给追觅做了近千万的货，6 月该付款的时候没收到钱，采购反复说 “会有国资、城投资金进来”，一直等到 8 月中旬也没等到。催款群最多的时候 700 多人，建了两天就突然解散了。

然后是加盟商。 追觅孵化的奶茶品牌 “甜心皮皮”，招商会上说一年开了近 200 家店、10 个月回本，有 “追觅生态合作伙伴” 的光环。有加盟商一口气签了两家店，投了 44 万，结果试营业没几天物料就断供了，没正式开业就面临闭店。最后设备当二手卖，亏了 30 多万。

内部更是一片混乱。 汽车事业部高峰时 800 多人，光工资一个月就要烧 2000 万，还不算研发模具费。对标布加迪、价值 300 万的汽车模型摆在停车场落灰。现在汽车团队只剩约 100 人，数十位高管都在招聘软件上看机会。 大家电事业部 200 多人，首批优化名单 80% 是研发人员。AI 智能门锁整个 BU 直接裁掉。很多 4 月入职、6 月就被裁的员工，背着车贷房贷，只能卖车先还房贷。

最讽刺的是，5 月 13 日俞浩还宣布采购 2 万张迪士尼门票组织全员团建。领完票多出 100 多张，集团通知 “拿去送人，家人、同事、供应商随便送”。团建那天大家在迪士尼晴空下拍照打卡，领纪念徽章，没人想到一个月后就是大规模裁员。

最惨的是底层买单的人

追觅现在在陆续还款，但有明确的优先级：核心业务的供应商优先，探索性新业务靠后。奶茶加盟商、小供应商，属于清偿顺序的最末端。

而且法律上还很难追责。 加盟商签的合同不是 “加盟合同”，是 “商标授权许可书”，里面约定 “因甲方侵权、原料缺陷造成的损害，甲方不承担责任”。转账的公司主体，股权上和追觅集团没有直接关联，法律上很难证明追觅需要连带责任。供应商也面临同样的股权隔离问题。

等于说，追觅用集团的光环吸引你进来，出了事之后，法律上你找的是另一个空壳公司。 有加盟商给俞浩的社交账号发消息，发现自己已经被拉黑了。她想不通：明明是招商 PPT 上的承诺没做到，为什么最后是自己承担所有后果？

追觅的故事，是这几年 “资本叙事驱动扩张” 的一个典型标本。

它本来是一家很好的产品公司，扫地机、洗地机做得不错，有技术、有渠道、有利润。但创始人的野心太大了，不甘心只做一个家电公司，想靠 “生态” 的故事撬动更大的资本，搞出了 200 多个 BU，什么热门做什么，什么能融资做什么。

这本质上已经不是在做企业了，是在做资本运作。左边产品，右边投融资和叙事，重心明显偏到了右边。BU 负责人的压力不是做好产品，是凑收入数据、讲好故事、拿下一轮资金。内部甚至出现 BU 负责人推车在园区卖冰淇淋，就为了汇报的时候有营收数字。

这种模式有个致命的问题：它建立在 “资金永远会来” 的假设上。只要融资不断，故事就能继续讲；一旦融资断了，整个金字塔就会塌。地方国资一摸排，银行授信只给主业，新业务没有了供血，200 多个 BU 瞬间就成了包袱。

最让人感慨的是买单的人。 被裁的员工，很多是冲着追觅的光环和 “职业跃迁” 的承诺来的，突然失业，房贷车贷压身； 小供应商，把追觅当大客户，压上全部产能，结果欠款追讨无门； 加盟商，信了 “追觅生态” 的招牌，投进去全部身家，最后发现合同上全是坑，法律上连追责对象都找不到。

他们没有错，他们只是相信了一个被资本和光环包装出来的故事。

追觅现在老股东有意追加投资，地方国资还在接触，能不能断尾求生还不好说。但即使活下来，这场扩张留下的烂摊子、失去的信任，也不是短时间能修复的。

这个故事给所有创业者和投资者的教训很简单： 做企业，还是要回到产品和生意本身。故事讲得再大，生态铺得再广，没有真实的利润和现金流支撑，终究是空中楼阁。 靠资本堆出来的繁荣，退潮的时候，裸泳的不只是公司，还有所有被裹挟进来的普通人。